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新興際華集團:構建“兩個機制” 探索國企經營管理新模式
2012-06-01

構建兩個機制探索國企經營管理新模式

——新興際華集團構建兩個機制情況調查

  國務院國資委研究中心

  北京師范大學經濟與工商管理學院

  

  國有企業近年來發展快、效益好、活力強究竟是什么原因?

  國有企業在市場經濟條件下能否搞好、如何搞好?

  國有企業在市場經濟條件下是否存在一個有效的、通用的經營管理模式?

  這些是國內外專家學者和廣大企業家在市場化、全球化、信息化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題。這次,我們在新興際華集團調查中似乎找到一些答案。

  2008 年下半年以來,新興際華集團探索實施以市場變化為導向,以利潤目標為中心,以提質降本為主線,以信息技術為手段、以激發活力為支撐、以可持續發展為歸宿,構建“兩個機制”,即建立企業內部“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”,應對市場變化、應對金融危機。三年多來,已經取得了顯著的成效,為探索市場經濟條件下國有企業經管新模式摸出了一條路子。

  一、構建兩個機制的背景

  (一)外部直接動因

  新興際華集團改革創新的一個直接動因,來自國際金融危機帶來的挑戰。

  2008 年下半年,百年不遇的國際金融危機給世界經濟也同樣給我國經濟發展帶來了巨大挑戰,對我國企業來說主要是市場變化加劇,不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈,而且市場價格波動頻繁。新興際華集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業,金融危機直接帶來了四大壓力:

  一是生產成本上升壓力。上游原材料市場面臨著國際國內鐵礦石、棉花等原材料價格不斷上漲的壓力,加上輔料、能源及其他各種資源價格上漲,物流價格上漲,人工成本上漲,導致企業生產成本不斷攀升。

  二是產品價格下滑壓力。在下游產品市場面臨著國內產能過剩、國外需求明顯下降情況下,國內同行產品價格惡性競爭加劇,上漲的生產成本不僅不能靠產品漲價彌補,相反地產品價格出現惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現象。

  三是市場空間萎縮壓力。這次國際金融危機起因于債務危機,歐美國家解決危機的主要方式是改變透支未來的過度消費模式、提高儲蓄率,這樣必然會導致有效需求減少、消費市場萎縮,使市場競爭變得越來越慘烈。

  四是資金鏈條緊張壓力。金融危機產生的上述三個壓力,直接導致企業成本迅速攀升,應收賬款、存貨居高不下,流動資金、現金流一度緊張。

  面對外部市場壓力,新興際華集團要想求生存謀發展,需要外接市場內挖潛力,就必須調整企業內部原有的管理模式和經營模式。

  (二)外部深層原因

  然而,國際金融危機帶來的壓力只是偶然的直接原因,從深層次看,新興際華的改革創新,有其內在的根本原因,有其客觀必然性。即使沒有這次危機,國有企業要在新的時代浪潮下保持持續快速發展勢頭,這種改革創新或早或遲,也不可避免。這種改革創新的根本原因,主要來自新的歷史時期經濟社會宏觀環境的根本性變化。

  一是體制改革的市場化。隨著市場化改革的深入,我國社會主義市場經濟框架已基本建立并日益完善,市場機制在經濟運行的各個領域發揮基礎性調節作用。曾經,國有企業在計劃經濟體制中如魚得水;當下及未來,為適應經濟體制市場化的轉變,國企業必須大膽改革創新,才能在新的歷史條件下求得生存與發展。

  二是對外開放的全球化。隨著我國加入世界貿易組織,我國經濟已日益融入世界經濟格局并在其中發揮著越來越重要的作用,國有企業直接面對的是逐步對接的國內國際兩個市場。在當今世界經濟處于結構大調整、產業大轉移、企業大重組、市場大創新的變型轉軌時期,市場的劇烈波動,不確定性及其風險不斷增大,對企業的市場應變能力提出了更高的要求。

  三是發展方式的集約化。從全球看,由于科技革命、生產力發展和資源環境的制約,經濟發展方式都在向節能減排、低耗高效轉變。經過30 多年的長足發展,我國人均GDP 已超過4000美元,經濟發展方式必須由數量型向質量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉變,也就是由粗放型向集約型轉變。

  我國國有企業是在計劃經濟歷史條件下產生和發展起來的,習慣于傳統的計劃經濟,面對集約化、市場化和全球化的時代浪潮,必須從根本上改革創新原有的管理模式和經營模式。

  (三)內部持續動力

  新興際華集團構建“兩個機制”,不僅是外部因素特別是外部壓力的作用的結果,企業內部動因更是起主要作用。集團內部經營管理模式多年來持續探索、不斷創新,特別是過去幾年改革創新舉措,如集團公司推行的企業預算管理、企業風險管理、企業信息化工作等,在全國是有名的,多次受到國資委和上級有關部門的肯定和表彰,也為構建“兩個機制”奠定了良好基礎。企業的持續探索與創新,不斷積累、集聚,從量變到質變,最后新模式自然而然地迸發出來。

  因此,“兩個機制”看似金融危機直接催生,其實是改革發展新形勢客觀要求的產物,更是持續推進企業管理邏輯演進的必然,是企業已有基礎工作的繼續、延伸和發展,是企業內在動力與外在壓力有機統一、內外結合的結果。

  當然,還有一個重要原因就是人的積極因素的作用。同樣面對歷史條件的變革,同樣面臨國際金融危機,新興際華集團之所以能夠率先通過探索實施“兩個機制”來實現企業經營管理模式的創新,最重要的推動力還是新興際華集團領導班子強烈的創新意識和銳敏的管理智慧,以及廣大員工腳踏實地的工作作風和頑強拚搏的奮斗精神。還有,“在學習中成長,在創新中發展”這種優秀的企業文化,也是新興際華經管模式創新的重要力量源泉。

  二、兩個機制的主要內涵

  新興際華集團“兩個機制”的核心是:模擬法人,快速聯動,應對市場,應對危機。基本做法是:在企業內部層層構建模擬法人運行機制,強化內部各個主體的責任壓力,激發企業內部活力;在供產銷運用各個環節之間構建快速聯動反應機制,傳遞外部市場壓力,快速應對市場變化。顯著特點是:模擬法人層層激發活力,快速聯動環環應對市場

  (一)構建模擬法人運行機制,激發內部活力

  模擬法人運行機制是指以滿足快速聯動要求為前提,以向全員賦權配責為出發點,以利潤為中心,以考核為手段,將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行,實現“人人都要負責,人人都要當家”,把企業經營創新壓力轉化為員工創新積極性,使每個員工都油然而生企業主人翁的責任意識,從而使追求可持續發展成為一種剛性動力。

  內部模擬法人運行機制的主要內容:

  一是模擬法人。企業內部非法人主體實行模擬法人運行,全面推行物資材料招標比價采購、上下工序中間產品(勞務)市場化“買賣”和企業最終產品都由貿易部門按訂單“買斷”,使模擬法人的各個層次經濟主體都成為利潤中心。

  二是層層傳遞。通過劃小核算單位,將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工,實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。

  三是價值管理。從傳統的實物管理轉向價值管理,管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標,更是價值增值指標,即經濟增加值EVA。

  四是責權匹配。內部經濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧,責權匹配,模擬法人在采購、用人、調整原料結構、產品結構和工藝結構等方面享有一定自主權,而且經營成果與薪酬收入總額掛鉤。

  模擬法人運行機制的主要特點:

  一是以賦權配責為動力。把日常生產運營的決策權賦予一線員工,用目標考核細化責任中心的管理控制,用法人行為激發全員的主人翁精神,最終實現全員主動性、積極性、創造性的充分發揮。

  二是以提高效益為中心。企業內部各經濟主體從產、供、銷、運各個環節,在管理強化、結構調整、工藝改進、技術提升等各個方面,努力降低生產經營成本,更關注產品的市場銷售和利潤增加,從而達到效益的最大化。

  三是以收入分配為手段。員工降本增效、創新奮進的根本動力,來自個人收入分配與自己經營成果的直接掛鉤,通過工序貨幣化和單價透明化,實現個人收入多少由自己的行為結果來決定。

  (二)構建快速聯動反應機制,傳遞外部壓力

  快速聯動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標,以市場為導向,通過信息共享傳遞外部市場壓力,實現“人人關注市場,人人挖潛算賬”,把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息,及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享,實現生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動,市場信息傳遞自成“內循環”,便于生產經營快速決策,從而實現“快速反應提效率、創效益”。

  快速聯動反應機制的主要內容:

  一是供需環節的聯動。包括產銷聯動、供產聯動、供銷聯動,主要是為銷售、生產與市場提供保證。

  二是工序協商的聯動。要通過上道工序和下道工序之間溝通,隨時協商,互相創造條件,做到利潤最大化。有效發揮聯動作用,鼓勵用低成本生產出質量合理、達到標準要求的產品。

  三是多元聯動。要形成多個部門通報溝通和共同協商的決策機制,有效保障大內部、小內部都能進行聯動。

  四是區域聯動。高利潤對應的是高風險。新興際化要抓住采購原材料的時間節點,通過加強各個基地的整體聯動,把經營風險降到最低。

  五是高層聯動。各個基地的主要領導要加強聯系,同時,內部的生產、采購、銷售直接負責人要加強聯動。

  由“產供銷運用快速聯動機制”管理外部市場供求信息、下達“快速聯動信息測算系統”的信息指令,并通過實施內部“模擬法人”,實現抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業效率的目標;以“模擬法人機制”承載“市場聯動機制”,使內部經濟主體在外部市場指令和內部市場契約的雙重作用下,深挖內外部利潤源泉,從而實現模擬法人與快速聯動兩個機制的“協同互動”。

  快速聯動反應機制的主要特點:

  一是市場導向。市場經濟條件下,市場需求就是最權威的指令,滿足市場需求就是企業的工作目標。在快速聯動機制中,市場信息作為第一指令,指導企業內部各經濟主體行為方向。

  二是快速反應。以現代信息技術為手段,企業內部各經濟主體對市場信息的和及時了解和快速反應,隨時跟進市場變化,準確進行經營決策。

  三是動態平衡。產業鏈條中各環節的協調銜接不是靜止不變的,而是不斷發展變化的,是在不斷的動態調整中達到平衡和優化。

  (三)完善基礎管理系統工程,保障可持續發展的創新動力萬丈高樓平地起,基礎管理是一切管理模式的基石。新興際華集團的模擬法人運行機制和快速聯動反應機制就是建立在基礎管理系統工程的堅實基地上。基礎管理系統工程主要包括經營預算、動態監控、評價考核和收入分配等四個體系。

  基礎管理系統工程的主要內容:

  一是經營預算體系。主要是生產經營推行全面預算管理,重點是預先確定營銷、成本和利潤控制目標,層層分解下達到工序,預算責任的落實橫向到邊、縱向到底、全面到位,并制定出具體落實措施。

  二是動態監控體系。對企業生產經營各個環節直到各個工序的實際運行情況進行實時跟蹤,動態監測。當出現與預算目標值有較大偏離時,及時分析和查找原因,排除問題,對系統進行動態調節與控制。

  三是評價考核體系。按照預算目標和規定標準,對生產經營各個環節的運行結果特別是效率情況進行評價,對其經營業績進行考核。

  四是收入分配體系。收入分配嚴格與經營業績掛鉤,根據考核結果,確定和兌現員工薪酬收入。

  同時,經營業績也與企業干部獎懲特別是與干部任免、職務升降相掛鉤,不唯學歷、不唯資歷。

  基礎管理系統工程的主要特點:

  1. 系統化。新興際華集團加強企業基礎管理,不僅僅是某些方面局部改進,而是進行基礎管理體系的全面建設和完善,夯實管理基礎,強化系統功能。

  2. 規范化。通過挖潛對標,制定規范的生產經營管理標準,包括物耗能耗標準、技術標準、價格標準、效率標準、考核標準等,實現規范化管理。

  3. 正常化。進行管理模式的創新,新興際華不是采取搞運動的辦法,不是搞權宜之計,而是通過企業內部扎扎實實地健全正常的管理制度、完善正常的管理機制、建立正常的管理機構來確保管理模式的正常化運行。

  “兩個機制”實施的最終目標就是“生產成本的最低化、生產效率的高效化、管理流程的最優化、創新創造的自發化、市場競爭實力的最強化、全體利益的最大化”。“內部模擬法人運行機制”重在內部“降本增效”,“快速聯動反應機制”重在外部“市場應變”,兩者融合,內外兼修,“內圣外王”,推進企業又快又好發展。“模擬法人”之所以會使“快速聯動”的“快”字更好地實現,主要是由于“模擬法人”對理性經濟人所產生內在的強大的利益力推動的結果;而基礎管理系統工程提供的強大支撐,能夠使“模擬法人”在企業內部得以全面推行,把“快速聯動”的“快”優勢轉化為企業發展的“好”結果。

  三、實施兩個機制的具體做法

  (一)深化成本、利潤及薪酬的核算考評

  1.創新核算體系,確保整體成本最優、效益最佳

  一是層層分解成本利潤指標。每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位,形成各個單位(產品)預算目標成本和工序利潤;每月根據資源、產品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求,計算制定出實業部(分廠)的成本目標和利潤目標,實業部再根據公司下達的目標成本和目標利潤制定出具體落實方案。

  二是確定各工序利潤目標。根據公司年度利潤目標計劃,結合同行業各工序產品的單位利潤額,把每個工序視作獨立的法人實體,使各種產品完全按照當地市場價核算,即工序間“買賣”市場化,推行工序間中間產品買斷制,從而分解公司利潤計劃目標,做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例,其產品實際工序利潤核算辦法是:所用煉鋼鐵價格為當地市場價格,并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本,再對應鋼坯的當地市場價格,得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。

  三是確定各工序成本控制目標。以鑄管股份為例,以鋼材在市場上某月被接受的售價為基礎,鎖定噸毛利空間,采用工序“倒推”的辦法,從后向前核算出各道工序的成本目標,再層層分解落實,直到每一個崗位。工序成本目標是動態的,且定期進行調整。比如,鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。

  2.完善評價考核體系,最大程度激發員工活力

  (1)確立新的評價考核原則

  一是以效益為中心,突出利潤、成本評價與考核,并以在同行中的排名情況作為考核兌現的重要依據。

  二是收入向利潤貢獻大的工序傾斜,控制虧損工序工資額度,同時實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。

  三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時,工資適當增加,公司利潤降低時,工資適度降低。

  四是改季度評價考核為月度評價考核。

  五是突出考核獎懲的重點對象。集團公司根據經理層在年度工作會上與二級企業簽訂的責任書對領導班子進行考核,得80分以下的要解聘主要領導;得80-90 分之間的,只發生活費;得90 分以上的按實際考核結果予以年薪兌現。

  以際華3502 為例,成本指標除考核內部利潤外,增加了原材料消耗量的考核指標,即材料買斷指標。材料買斷考核的依據是原材料消耗定額,考核的方法是計算定額用量與分廠實際領料數之間的差額,大于零為節約,反之為虧損。節獎超罰,掛鉤比例為30%。

  (2)推行實業部(分廠)日工資體系

  一是將總體指標分解為實業部(分廠)和工部(工段)兩級目標,開展目標管理。每天講評各部門的目標完成情況,再將各單位的目標細化為經濟責任制指標,并將其分解到工序、班組和崗位。

  二是實行日考核、日評價、日核算的工資體系,以促使各級單位主動完成指標。⑴通過計算機輔助管理程序,按照各工序的經濟責任制,自動計算出每個工序當天工作班組的經濟責任制指標完成情況,同時計算出他們當天的平均工資。⑵各專業每天對各工序進行考評,實行專業打分,對各工序的工資收入持續進行修正。

  三是根據各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重系數,計算出各崗位的基本收入。

  四是各專業、工部(工段)的考核直接落實到崗位責任人,經直接錄入自動進入工資考評。

  (3)完善三個層面的考核評價標準

  一是完善主體生產單位的評價考核標準。生產單位的評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用。以鑄管股份為例,工序成本占工資收入的60%,完成工序成本目標系數為1.0,工序成本降低系數最高為1.1,工序成本升高系數最低為0.8,員工收入和工序利潤、可控費用(主要是機物料和修理費)緊密相關,成本上升員工有壓力,利潤提高員工能受益。

  二是完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核重點是內部利潤、與服務主體單位掛鉤指標和可控費用。以鑄管股份為例,內部利潤占工資收入的70%,這是大頭;掛鉤考核占工資收入為30%,除此之外,由于工作服務不到位造成主體單位損失的,按損失額的50%—100%進行賠償。可控費用(主要是機物料和修理費)作為專項考核,節約1 元,工資收入提成0.1 元(10%獎勵)。

  三是完善各產品單元內部評價考核標準。根據各產品成本、各產品利潤和費用目標計劃,各實業部(分廠)內部進行了層層分解,以產品效益為中心修訂經濟責任制,及時進行原材料和品種結構的調整,確保各產品利潤、公司利潤的完成。

  (4)建立以EVA 為中心的目標管理體系

  以EVA(經濟增加值)考核為導向,保證預算與戰略目標一致,使企業優勢資源向投資回報率高的產品和工業區配置,引導產品和工業區重視投資回報,全力降低成本,優化投資管理,提高資產質量。通過推行EVA 管理模式,在金融危機和市場劇烈波動環境下,能夠更好地解決傳統評價指標體系存在的問題,準確地反映企業在一定時期內為公司和股東創造的價值。

  (5)建立“兩個機制”效果的評價考核

  專門設立負責評價考核快速聯動效果、且直接歸屬公司管理的營運會計崗位。在對快速聯動的評價考核過程中,營運會計負責各種信息的采集、統計、分析,每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等“法人”快速聯動關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核,及時發現聯動中出現的問題,并迅速作出相應調整,確保快速聯動各環節落實責任,聯動達到最佳效果。各企業定期對模擬法人運行過程中存在的問題進行協調,通過運用包括快速聯動機反應機制在內的各種管理手段,對內部各級“法人”目標的完成情況進行全面的監督、控制,使其運轉始終在企業的可控范圍內。

  (二)依靠信息技術手段,動態優化經營系統

  1. 不斷提升信息化水平,建立“三個信息系統”

  一是建立日成本、日利潤信息系統。公司實業部(分廠)實現產品分品種、分規格的日成本和日利潤核算,并在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤,形成班組、工部(工段)、實業部和公司的四級核算管理體系。

  二是建立成本預測系統。如鑄管股份開發了鋼材產品成本測算系統。該系統將原料和鋼材市場價格信息及各工序生產工藝參數等即時信息導入測算模型,通過正向測算,計算出當前原料價格和結構下公司產品成本及利潤;通過反向測算,計算出在實現公司利潤目標前提下的原料配比數據,為公司及時調整原料結構提供參考。

  三是建立信息參考系統。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統。該系統每天收集、整理冶金行業動態及原料、產品和物流行情,使員工打開電腦就可及時了解當天的相關信息。

  2. 動態優化“四個系統”

  一是銷售系統對銷售價格、銷售品種和銷售區域(用戶)的動態優化。

  二是生產系統對原材料和產品品種規格的動態優化。生產系統依據銷售計劃優化材料結構和產品品種規格結構,確保工序成本最佳;按訂單進度組織生產,確保產品按時交付;控制半成品的庫存量,降低資金占用。

  三是采購系統對采購價格和采購數量、庫存數量的動態優化。采購系統根據生產計劃確定當期原材料采購及庫存平衡,同時緊盯市場價格變化趨勢,及時調整采購策略和庫存量的增減,發揮供應鏈協同優勢。

  四是運輸系統對運輸結構、運輸費用的動態優化。運輸系統密切配合銷售、采購系統,確保產品及時發出、原材料順利進廠,改善運輸結構及方式,降低運輸費用。

  3. 實現“四個對標”常態化

  在目標管理中,無論是目標的制定、目標的調整,還是目標的考核,始終堅持向先進“對標”,找差距“挖潛”,生產一線的各項經濟指標要與同行最好水平對標、與歷史最好水平對標、與季度平均最好水平對標,具體做法是四個對標的常態化。

  一是在公司內部各工業區進行對標,使各實業部(分廠)和工序及時對照同一性質實業部(分廠)和工序中成本最優、效益最佳的具體要求和表現,相互借鑒、相互提高。如際華3502 通過在同一性質的分廠統一制定經濟活動分析模版等,定期在分廠進行對標分析。

  二是各工業區與其周邊兄弟企業進行對標,借人之長補己之短,力爭在同區域內成本最優、效益最佳。如鑄管股份武安工業區每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業對標。

  三是與國內同行先進標桿企業進行對標,力爭在技術經濟指標和經營業績上名列前茅。

  四是與國際同行進行對標,力爭在技術與產品質量上有新的突破。

  (三)加強組織領導,為創新經營管理提供組織保證

  實施“兩個機制”是整個新興際華集團公司管理創新的戰略舉措,是全集團公司的大事,集團公司董事會、黨委和經營班子十分高度重視,董事會、黨委、經理層、監事會、職代會之間協調聯動,實現整體統籌,全局謀劃,領導有力,組織高效。

  1. 建立“兩個機制”推廣領導小組

  在集團層面,建立了“兩制”運行領導小組。明確構建“兩個機制”是企業“一把手”工程,是一種常態化的經營管理措施。具體工作由集團公司總經理掛帥、副總經理為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司總經理為成員,負責集團公司及所屬企業“兩制”運行的組織、指導、協調、監督以及經驗推廣工作,集團資產財務部、戰略投資部、審計風險部、人力資源部為“兩制”具體落實部門。

  2. 建立多級快速聯動領導小組

  一是在二級公司層面,成立了以銷售副總為組長,采購副總、生產副總以及各區域總經理為副組長的領導小組,并建立了產供銷運用快速聯動會議制度。

  二是在公司內部各實業部(分廠)也分別成立了聯動領導小組,建立了快速聯動會議制度,并根據不同產品組織各個專題會議。各級聯動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行效果(以效定產,以效促產)和產供銷運用聯動反應效果(反應速度、預判能力)進行綜合評價,不斷糾偏調整,確保內部模擬法人實體運行和快速聯動作用的最大發揮。

  3. 優化組織結構和業務流程

  以鑄管股份為例,對公司的采購部門進行扁平化組織調整,在全面推行委托招標、比價采購制度的基礎上,將原采購部重組為采購中心,下設四部一室。采購部門的內部分工為部長領導下的采購經理負責制。為保證運行機制的落實,大宗原燃料采購合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎上,增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法,突出了業主主導功能。以際華3502 為例,進一步優化了“內部模擬法人”運行機制下的合同評審流程、標準加工單價管理流程、分廠工資分配審批流程等。同時,對照客戶、市場目標進行拉動式管理,以實現快速聯動。

  四、構建兩個機制的實際效果

  (一)極大調動了廣大員工的主動性和創造性構建“兩個機制”后,員工真正成了企業的主人,收入自己說了算,極大地激發了員工的積極性和首創精神,從被動的“要我干”轉變為主動的“我要干”之自覺行動,不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各種跑冒滴漏等資源浪費,節約降本,而且主動根據市場需求,通過各種技術革新改進工藝技術,調整原料結構、爐料結構、產品結構和區域布局結構,提高經濟效益。在新興際華集團,管理創新、技術創新已經成為全員的自發性行為,管理創新“擰干毛巾最后一滴水”,不斷追求成本的最優化;技術創新推動工序、工藝、生產方式不斷變革,小改小革不斷,重大創新頻出。

  (二)從切身利益的現實角度根本轉變了廣大員工的思想觀念在構建“兩個機制”過程中,隨著新的績效評價考核體系和業績導向的收入分配體系的建立,工資收入向對企業利潤貢獻大的班組、工序和個人傾斜,員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強,形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和全員經營理念,企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局面。重點樹立了四個意識:

  一是主人翁意識:不僅關心企業眼前的生產經營,同時關心企業的長遠發展;

  二是市場意識:不僅關心企業內部生產,同時關心外部市場;

  三是價值意識:不僅關心實物數量指標的完成,同時關心價值的增值;

  四是競合意識:不僅進行企業內部的技術比武,同時主動進行企業外部的行業對標;不僅有你追我趕的競爭,也有體現在產供銷運用各個環節和各區域、各企業的合作協調。

  (三)進一步夯實了企業管理基礎

  “兩個機制”的運行,進一步創新了企業核算機制、分配機制、考核評價機制和預算動態管理機制,形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機制,實現均衡發展。通過從預算、監測、評價、考核、分配等經營管理的各個方面構建基礎管理系統,經營成果具象到“人”,經營效果細化到“日”,為企業管理現代化全面夯實了基礎,有利于企業的持續健康發展。同時,“兩個機制”的運行又促進了企業安全、質量、設備、環保、能源、工藝等各項基礎工作的全面加強,助推了技術和管理的創新,形成了自覺創新的良性循環。同時,通過實施“兩個機制”,加強了班組建設。特別是是實行統一指標,標準化管理。

  (四)切實轉換了企業經營機制

  通過模擬法人運行機制、快速聯動反應機制的建立和基礎管理系統的加強,以變應變,能動經營,快速反應,多極聯動,有效地應對了市場變化,有效地應對了金融海嘯。進一步實現了“人員能進能出、干部能上能下、收入能多能少”和國有企業必須通過持續發展回報股東、回報員工、回報社會的目標。

  (五)發展質量和效益明顯提高,競爭力不斷增強,企業步入快速發展軌道

  一是營業收入和利潤總額創歷史新高。在所處行業受到國際金融危機極大沖擊背景下,逆勢而上,依然實現每年上一個新臺階。新興際華集團2008 年營業收入突破300 億元,利潤增長69.51%;2009 年營業收入突破500 億元,利潤增長40.16%;2010 年營業收入突破800 億元,利潤增長25.14%;2011 年營業收入接近1483 億元,利潤同比增長33.19%;2012年一季度營業收入同比增長42.75%,利潤同比增長13.06%。

  二是主要經濟技術指標進一步優化。以鑄管股份為例,2008年金融危機以來,在冶金行業83 項可比指標中,企業主要技術經濟指標進入前5 名的有33 項,位列第1 名的有19 項。

  三是成本在行業排名大幅提升。以鑄管股份為例,采購成本中,煉焦煤、進口礦排名上升明顯;制造成本中,焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯,其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯的成本均位于同行業前三名。我們更要看到,新興際華集團這些成績的取得,得益于黨中央、國務院一系列方針政策的正確指引,得益于國資委及監事會的大力支持。就像鑄管股份公司、際華3502 公司是整個集團公司的濃縮和縮影一樣,新興際華的工作是中央政策精神在企業中的具體落實,新興際華的成就是中央企業近年來發生巨變的縮影。

  五、構建兩個機制的主要體會構建兩個機制,是一項持續創新的工作,也是一項全面創新的工作,同時更是認真落實國務院國資委近年來所強調的多項要求的具體化、企業化。調查中,新興際華人反復強調,他們在實施兩個機制中的工作體會最深刻的是五個結合、兩個解放

  (一)與董事會制度建設工作相結合

  2005 年4 月新興際華集團公司列為國務院國資委建立和完善國有獨資公司董事會試點企業。五年來,在國務院國資委和國資委黨委的直接領導下,新興際化集團在開展董事會建設試點、建立和完善公司法人治理結構的過程中,摸索出成功的操作經驗。在新興際華集團,董事會決策果敢富有前瞻性,經理層執行到位富有創新性,監事會監督及時富有保障性。

  董事會主要職能是經營決策,董事長出題要出得有水平;經理層主要職能是執行董事會決策,經理層答題要答得漂亮。在新興際華集團,“兩個機制”的提出和在實踐中持續深化的方向,都源自劉明忠董事長。而在探索過程中具體構建模擬法人運行機制和產供銷運用快速聯動反應機制,則是各級經理層。由經理層具體落實以利潤目標為中心、以提質降本為主線,將市場機制引入企業內部各分廠之間、工序之間,接受營業收入、內部利潤、資金占有等指標考核和安全、質量、環保的否決性考核,全面推行招標比價采購制、工序間中間產品買斷制、最終產品貿易買斷制。突出抓好采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源泉,緊密貼近資源、產品兩個市場,動態持續進行原材料結構優化,對市場變化第一時間做出反應,協調聯動,充分利用時間差、機遇差、結構差、市場價格差,謀求生產經營效果最佳、成本最佳、效益最佳。可見,構建“兩個機制”,就是新興際華集團董事會出的一個很好的題目,各級經理層交出的一份優秀的答卷。

  (二)與建立中國特色現代企業制度相結合

  中國特色的國有企業現代企業制度,在法人治理結構中一個最突出的特色就是企業黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用,黨的政治核心地位和人民群眾當家作主政治制度,是國有企業特有的政治優勢。

  “兩個機制”在新興際華集團的全面推行,始于董事會的決策,行于經理層的操作,成于黨政工團聯手的推動,在實踐中充分發揮了黨委、工會的獨特作用,使管理創新的各項舉措扎根基層,扎根群眾,進而實現、推動和強化了國企黨組織政治核心作用的發揮,較好體現了國有企業的政治優勢。

  (三)與強化企業風險管理工作相結合

  構建“兩個機制”,是應對國際金融危機的直接產物。全球性的金融危機對企業外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不確定性,即企業經營風險的加大。構建“兩個機制”的一個最初最直接的目標就是防范風險。鑄管股份公司、際華3502 兩個單位和集團公司的全面風險管理工作在創新“兩個機制”中得到了進一步的加強。同樣,企業風險管理工作的持續加強,反過來也為“兩個機制”的探索和深化創造了良好的基礎條件。

  (四)與全面推進業績考核工作相結合

  現代企業中,各經濟主體的行為動因是以利益為中心的獎懲,而獎懲的依據是業績考核,所以業績考核是企業管理的主要抓手。新興際華集團實施的“兩個機制”,突出了業績考核的導向作用。一是全員考核,企業所有人,不論職位高低,不論崗位種類,均有考核目標。二是動態考核,不僅有年度考核、季度考核、月度考核,甚至有日考核。三是價值增值考核,不僅要考核實物指標,更要考核價值指標;不僅考核成本指標、利潤指標,更要考核價值增值指標。通過考核,促進了管理,促進了創新,促進了企業持續快速發展。

  (五)與企業內部三項制度改革相結合

  在構建“兩個機制”過程中,企業內部三項制度(人事制度、用工制度、分配制度)改革貫穿始終。集團公司明確規定:完不成預算計劃指標80%的企業領導就自動下臺,完不成預算計劃指標企業內部主要管理人員只發生活費。實施“兩個機制”后,各模擬法人核算單位都主動少用人、用好人。

  (六)把大力推進“兩個解放”作為強大動力

  不可否認,傳統計劃經濟思想觀念曾經根深蒂固,為順利推進構建“兩個機制”,探索創新經營管理模式,新興際華集團領導層十分注重強調“兩個解放”,即進一步解放思想、進一步解放生產力。積極倡導敢于創新,敢于走別人沒有走過的路,持續克服“小進即滿、小富即安”傳統思想觀念,不斷突破,不斷前行,把過去各個方面好的做法和成功經驗整合集成,發揚光大,從分散到系統,從量變到質變,在集成中創新,在繼承中發展,逐步形成了以“兩個機制”為主要特征的新的經營管理模式。

  六、構建兩個機制的實踐意義

  以構建“兩個機制”為主要特征、以“模擬法人、快速聯動、應對市場、應對危機”為核心內容的新興際華做法與經驗,是科學發展觀在國有企業中的具體生動實踐,不僅推動了新興際華集團的科學發展,而且最重要的是,成功地探索出了一條國有企業乃至現代企業在市場經濟條件下的經營之道,為探索中國特色經濟模式增添了一道亮麗的色彩。

  (一)新興際華集團的成功事實回答了國有企業近年來為什么發展快、效益好的問題

  國有企業在改革開放前期,由于企業原有的傳統經營管理模式沒有得到根本改變,機制不活,不能適應市場經濟的客觀要求,以至多數經營效益不好,普遍虧損,生產經營陷入困境。可是,近年來,國有企業一改過去落后面貌,發展快,效益好。一些人驚詫,不理解其中的原因,個別人甚至看不慣、不服氣,懷疑國有企業是不是真正面貌一新了,能否持續保持這種發展勢頭?于是,國有企業發展又好又快是由于壟斷因素(壟斷論)、或是由于搶走民營企業的利益(與民爭利論)等雜音時有出現。其實,如果我們做認真深入的調查就會發現,這些年隨著國有企業改革步子的加快、創新力度的加大,國有企業的經營管理模式已作了重大調整,經營機制發生重大轉變,已經成為蛻變重生的“新國企”,這是國有企業發展不斷向好的根本原因。通過經管模式的改革創新,身處完全競爭市場領域的新興際華集團,也同樣實現了企業的持續快速發展,在市場經濟條件下同樣創造了卓越的業績,這是最有力的現實佐證。

  因此,新興際華的實踐充分表明,國有企業近年來之所以效益好、活力強,主要是由于體制機制和經營管理模式的變化,企業內部管理的強化和應變市場能力的增強。進一步分析,實踐證明,市場經濟條件下企業搞得好壞,所有制不是根本問題。國有企業不是計劃經濟的“專利”,民營企業也不是市場經濟的“寵兒”;搞市場經濟不只是發展民營經濟,搞好市場經濟仍然需要國有經濟;不僅是民營企業能夠適應市場經濟,國有企業同樣能夠適應市場經濟。只要管理模式和經營模式好,國有企業同樣可以形成好機制,同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實踐也充分證明,國有企業并不是只會花國家的錢,而更是會為國家掙錢;不僅計劃經濟條件下國有企業能搞好,市場經濟條件下國有企業也能搞得更好。

  (二)構建“兩個機制”是科學發展觀在國有企業中的具體實踐

  新興際華集團“兩個機制”的實質在于:

  1. 以人為本。在社會主義中國,人民是國家、社會和企業的主人,人民群眾當家作主。在市場經濟新的歷史條件下,人民群眾當家作主的具體實現形式是什么,需要我們探索。新興際華集團的內部層層模擬法人運行機制,使員工從切身利益上對企業實現主人翁的地位,自己的收入、自己的命運都掌握在自己手里。所以,模擬法人運行機制,是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實現形式。

  2. 全面、協調、可持續發展。企業內部動力與外部壓力相結合,經營模式與管理模式相統一,速度、質量與效益相同步,內部經濟主體的努力及業績與收入相掛鉤,由于基礎管理、技術創新和長效機制的形成,競爭力不斷增強,企業實現了全面、協調、可持續發展。

  3. 統籌兼顧。產、供、銷、運等產業鏈條環環相扣,各職能部門密切配合,各個層次緊密銜接,規模、結構、布局綜合考慮,管理、技術、市場統籌創新,整體利益與局部利益、長遠利益與當前利益全面兼顧,促進了企業和諧、穩定、健康發展。可見,“兩個機制”在新興際華集團的全面實施,打通了產業鏈,是一種穿透式的價值鏈管理方法,促進了企業的科學發展。

  (三)成功探索出新的歷史條件下國有企業經營管理新模式

  不同的歷史條件下,企業的外部環境不同,企業的經營管理模式就應該不同。在上世紀五六十年代,我們總結推廣了“鞍鋼憲法”;七八十年代,我們總結推廣了“大慶精神”;在九十年代后,我們又總結推廣了“邯鋼經驗”。“鞍鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經濟體制下的時代產物,“邯鋼經驗”是計劃經濟體制向市場經濟體制變型轉軌的過渡時期的實踐探索,它們都是歷史遺留下來的社會寶貴財富,在當時發揮了巨大的積極歷史作用,即使是現在來看,其中也有不少可供參考和吸收的營養成份。但是,隨著歷史條件的變化,企業經管模式也必須發生相應變化。特別是隨著我國市場經濟體制的建立和完善,國有企業經營管理模式必須從根本上進行重塑,使企業經營機制得以根本再造。為了在新形勢下求生存、謀發展,不少國有企業也曾有過一些類似的改革創新探索,取得了不少成效。但新興際華集團與相關企業比較起來,具有以下特色:

  第一,新興際華集團不是局部的、零星的小動作,而是全面系統工程,是力度極大的大膽探索,形成了一個完整的新模式。如果說基礎管理系統是一個車身,層層模擬法人機制是一個動力系統,環環快速聯動機制是一個信息導向系統,那么,這三位一體便構成了一輛可以高速前進的跑車。

  第二,新興際華集團不是只著眼于企業內部管理的加強和生產領域的節約降本,而是將市場機制和市場信息全面引入企業內部管理,實現經管統一、內外結合、市場導向、動態均衡。

  第三,新興際華集團經營管理新模式從理論上來說,是價值鏈管理工程在中國的具體化、在國有企業的具體化。在這一模式中,價值鏈是一條始終貫穿企業生產經營全過程的主線,企業各個環節的目標都是創造價值的最大化。在價值鏈的每個環節上層層模擬法人,激活內部主體動力;在價值鏈的各個之間快速聯動,應對外部市場壓力;二者有機結合成一個統一體,從而實現企業整體價值的最大化。

  第四,新興際華集團不是喊口號、做形式、而是真抓實干,來真的、動實的、碰硬的。改革創新從新興鑄管股份公司開始,從企業領導做起,先砸領導的鐵交椅,收入拿不到80%的就自動下臺。企業把發展放在第一位,干部薪酬任免主要看業績。

  第五,新興際華集團不是搞一陣風,而是規范運作,建立正常的長效機制,并已經扎根于企業文化之中,比如形成了“在學習中成長,在創新中發展”的核心理念、互利共贏同創共享的價值觀等,并且在實踐中不斷完善,確保能把新模式堅持下去,實現可持續發展。

  (四)有利于探索中國特色經濟模式

  改革開放以來,中國實現了持續30 多年的高速發展,這絕非偶然的成功,而必然有其內在的符合客觀規律的東西,這種相對穩定的具有客觀規律性的東西,就可以稱之為一個模式。不論這種模式的內涵與特點如何,姑且可以先稱之為中國特色經濟模式。也就是說,在經濟領域里中國特色模式是客觀存在的。

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